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1)工程建设项目管理服务的概念及其与监理的关系。建设项目的项目管理从广义理解，包括建设项目各个参与方对建设项目进行各种管理行为的集成。此处的建设项目管理服务则是指项目业主或投资主体委托专业的项目管理单位对工程建设项目全过程或分阶段实施的管理服务行为。建设项目代建管理服务是其中的一种典型模式，是指政府部门将其全部或部分投资的非经营性工程建设项目委托专业项目管理单位承担全过程或分阶段的工程建设项目管理任务，并承担特定责任的行为。
按照上述定义，建设工程监理也应是项目管理服务的一种方式，其任务、内容与作用是相互包容、补充或相似的。但由于国家在20世纪90年代确立了建设工程监理的法律和法规，到目前建设工程监理行业已经较为成熟，由于受当时特定历史条件的限制，决定了目前建设工程监理的范围一般仅限于工程项目施工阶段，监理的内容主要偏重于工程项目施工质量控制，监理的定位也是相对项目业主和工程承包人而独立的第三方。为此，建设工程监理服务的效果距离建设项目全过程、全方位管理要求有较大差距。为规范工程建设项目管理，提高投资效益，慢慢的变多的项目业主和投资人对引入高素质的项目管理团队提供更全面的项目管理服务有了正确认识和现实需求。为此，建设部于2004年专门出台了推动实行专业化、社会化工程建设项目管理的指导意见和试行办法，同年发布的《国务院关于投资体制改革的决定》中也明白准确地提出对非经营性政府投资项目加快推行代建制的要求。
工程建设项目管理服务及其招标的大多数特性和需求与建设工程监理是相同或相似的。但是工程建设项目管理服务与建设工程监理服务相比，其服务内容、范围、过程和模式一般要更加宽泛、全面、系统综合。工程建设项目管理服务的工作范围既包括了对建设工程监理工作的监督管理，也可以涵盖监理工作范围之外的几乎所有工程建设项目管理工作。
①国际典型模式。国际咨询业按照建设工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式。
A.项目管理服务(Project Management，PM或PMA)：项目业主委托专业项目管理团队从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入到正常的使用中为止实施全过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。项目管理服务单位没选各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程建设价格的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。
这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分的发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路;有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，削减工程设计变更与返工;可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期;项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理上的水准，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益;项目经理不承担工程建设价格的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。
B.项目管理承包(Project Management Contracting，PMC)：项目业主委托有实力的专业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可行性研究开始直至项目完成验收，投入到正常的使用中为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。项目管理承包人与项目业主签订项目管理承包合同，并与项目业主委托的其他专业咨询顾问(如建筑师、工程师、测量师等)密切合作，对工程建设项目实施管理、协调和控制。项目管理承包人可分阶段发包选择施工和货物供应承包人，但选定的承包人须经项目业主批准。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订承包合同，这是项目管理承包(PMC)与项目管理服务(PM)的主要区别，其中前者还具有以下特征：
a.项目管理承包人的角色实质上仍然具有项目业主咨询顾问的性质。项目业主对管理承包人一般都会采用固定或浮动酬金加成本补偿的合同支付方式，同时，项目业主一般以造价工程师(工料测量师)提出的工程建设项目成本为基础，为项目管理承包人设定工程项目施工造价控制目标，如果工程项目施工造价降低或超出双方约定目标的特殊的比例(如5%)，则应当约定以项目管理承包造价额为基数对项目管理承包人实行提成奖励或处以承担全部或大部分投资超额赔偿责任。
b.采用PMC模式运作的工程建设项目通常具有规模大、技术上的含金量高的特点。项目管理承包人需要统筹协调更多的设计、施工、采购等承包人及其合同、工作界面，并承担更多的项目管理责任，故需要对设计、施工和采购承包人的工作责任范围边界进行周密计划、严格控制。
c.采用PMC的优点是：除了具有PM模式的优点外，还有项目业主的责任风险降低，与项目管理承包人的管理责任边界清晰。其缺点是：项目业主与各施工、采购承包人没有合同关系，对工程项目施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包人控制，如果管理承包人素质、能力不符合标准要求，则易发生管理争端，并可能会引起项目管理的成败。
C.代理型建造管理(CM“Agency”)：建造管理模式又称为阶段发包方式(Phased Construction Method)或快速轨道方式(Fast Track Method)，最先在美国产生，这是近年来国外较为流行的一种合同管理模式，采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。与设计图纸全部完成之后才进行发包的传统建设模式(Sequential Construction Approach)不同，其特点为：
a.项目业主委托的项目负责人(Construction Manager，以下简称CM经理)是项目业主的咨询和代理，自工程设计开始与工程设计师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理主要发挥监督、协调和管理作用。CM经理按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般都会采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%～3%计算。
b.主体工程设计的具体方案确定，并完成部分专项或单位工程设计后，即可以对这一部分工程招标发包给承包人施工，项目业主直接与承包人签订施工承包合同，组织设计与施工合理交叉，可以缩短工程建设项目从规划设计到竣工的周期。
c.采用代理型CM模式的优点是：项目业主可以自主选定设计建筑师/工程师，并为CM经理和设计工程师、施工承包人确定完整的项目管理工作范围、原则和目标。CM经理提前统一衔接协调工程设计与施工关系，优化、细化工程设计，提高工程设计的“可施工性”，减少施工阶段的设计变更和返工。其缺点是：项目业主在工程完成前对工程建设价格心中无数，由于分阶段招标发包，CM经理不可能对工程进度和成本作出保证，有几率发生承包人的工程索赔和变更的费用较高，项目业主投资风险较大。
D.风险型建造管理(CM“At-Risk”)：采用风险型CM模式时，CM经理在开发和设计阶段相当于项目业主的咨询顾问，在施工阶段担任工程总承包人的角色;一般项目业主要求CM经理提出保证工程项目施工的最大价格(Guaranteed Maximum Price，GMP)，以控制投资目标，如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿;如工程低于GMP，节约的投资归业主所有，但可按约定给予CM经理公司特殊的比例的奖励提成。项目业主向CM经理支付浮动酬金及施工承包人的工程成本，CM经理由于承担了工程项目施工成本控制风险而能获得额外的收人。这种模式在英国也被称为管理承包(Management Contracting)。
这一风险型CM模式除了代理型CM模式的特点外，其优点还有：项目业主对工程建设项目总投资、工期及其控制心中有数，项目业主的投资风险较小。其缺点是：GMP中包含CM经理难于控制的工程设计和施工投标的不确定因素，因此确定GMP时，特别针对其中施工不可预见费，项目业主与CM公司意见往往不易统一;可供选择的具有较强实力、水平能够承担风险的CM公司较少。
②国内一般模式类型。目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型。
A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究(甚至更早的策划、立项申请阶段)开始直至项目完成验收，投入到正常的使用中为止;阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中某个阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如：从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。
B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项;而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。
C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式;专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。
3)工程建设项目管理服务的内容范围。建设项目管理服务内容范围其实就是项目业主与项目管理单位的管理工作、责任的分工界定。其主要根据采取何种项目管理模式，即对项目管理服务的时间跨度、专业工作范围以及管理责任三个方面如何决策和约定。
项目业主选择正真适合的项目管理模式主要考虑以下因素：项目的技术、经济和管理的特点、难度和要求;项目业主的管理定位、能力和需要出示的项目管理服务阶段和内容;项目管理的风险构成、规模以及会造成的威胁与损失;项目业主对风险转移的认识，即项目业主自身能否自担风险，能否成功转移风险，以及转移风险的代价。
一般来说，项目业主倾向于把难度大、技术复杂的管理工作以责任承包的方式委托给专业项目管理单位，其余难度较小的管理工作则第一先考虑自行开展或以咨询协调的方式委托项目管理单位。
项目管理服务工作的内容范围，即使采用相同的管理过程与责任方式，仍可能因为与项目业主的责任分工不同而有所区别。工程建设项目管理服务工作最重要的包含建设工程质量、进度、造价、安全、环境、合同、信息管理、组织协调等内容。项目业主与项目管理单位应该根据选择的项目管理模式和条件对各自的工作内容、范围、责任作出全面、清晰、可行的界定，并需要注意保持项目管理单位责任、权利的完整、清晰、对称、匹配，避免项目业主与项目管理单位双方过多的责任交叉，以及责任与权利的失衡，处理好协调统一，高效管理与有效监督的关系。
4)工程建设项目管理的招标人和招标特点。采用工程建设项目全过程管理方式，项目管理服务招标的时间可能处于工程建设项目前期决策阶段，项目招标人可能是项目发起人，也可能是投资人或投资人设立的项目法人，其中政府工程代建管理项目的招标人情况则更为复杂，既可能是该工程建设项目投资的政府主管部门，也可能是项目建成后的产权管理或使用单位，还可能是政府为本工程建设专门设立的项目指挥部等临时机构。但无论哪类招标人都一定要经过正式授权，且一定要有法人身份，办理法人注册登记。项目招标人的复杂性决定了项目管理范围内容界定的复杂性。
项目管理服务招标与建设工程监理招标类似，其招标采购的标的是不构成物质产品的智能服务，项目管理服务单位及其投人项目管理人员的素质信誉、经验能力是构成投标竞争和招标选择的重要的因素。因此，项目管理服务招标不应将服务价格作为主要竞争和评价因素。
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