该文摘自湖南省建设工程造价管理协会2021年6月《定额与造价》期刊 作者：黄得承
【作者简介】：黄得承老师拥有超过30年工程建设项目管理实践经验，是香港宝智坚思管理咨询有限公司和上海浔正管理咨询有限公司始创人。黄老师拥有英国皇家特许工料测量师和香港注册专业工料测量师等专业资格，长期担任香港测量师学会专业评核试特邀评审员，多次受邀担任西南财经大学EMBA客座教授，近年获中国建筑多家工程局邀请担任EPC工程总承包项目管理特聘专家。
【内容摘要】：为什么需要为EPC工程总承包项目制定成本动态管控程序？因为有别于传统施工项目，EPC总承包项目一般都处于变幻莫测的〝VUCA乌卡〞世界，况且项目大多采用固定总价或闭口合同模式，无疑让承包方的成本超支风险大幅度的提升。笔者过往曾给多家特大型建筑施工集团提供EPC项目管理咨询服务，本文所分享的参考范本是综合了多个咨询成果，并进行了部分简化和省略。参考范本大多数表现了EPC工程总承包项目成本动态管控程序所应贯彻的三个关键原则：流程管事、放弃随意；计划先行、随需调整；控制过程、化整为零。笔者相信国际先进的工程建设项目成本管理理念和模式，值得业界参考和借鉴。
从EPC工程总承包方的角度，如何确保项目能在限定时间、限定成本内按约定品质标准完成? 大多数领导的答案是靠人来管。但EPC工程总承包项目的本质和特征决定了这类项目的成本管控难度相比传统施工项目大很多。EPC工程总承包项目的本质之一是总价包干，也即与业主方之间签订的一般是固定总价或闭口合同。EPC工程总承包项目的特征之一是〝VUCA乌卡〞，即存在易变性、不确定性、复杂性、模糊性等因素。
建筑施工公司传统的项目成本管理程序，通常都是侧重于一种可预见的、静态的、相对来说还是比较简单而固定的管理模式，与实际EPC项目的复杂环境和商业需求中的诸多变化脱离开来。项目成本计划一旦制定，项目目标成本就确定下来，项目经理也就理论上必须用一种按计划进行的思维方法来执行工作。
现实是，大部分EPC项目都是不确定的，复杂多变的，而且极大地受到环境、技术、市场动态、政府法规和人的因素的影响。造价越高的重大工程其复杂性和不确定性程度一般也越高。据我们的经验，几乎所有重大工程建设项目都曾出现过无法预见的变数，而且没有哪一个计划能完全按照预先的计划完成。
所以企业采用传统适用于一般通用性的项目成本管理程序，应付简单或小型的工程建设项目还可以，管理复杂多变的EPC工程建设项目，明显就格格不入、问题多多。结果是在缺乏有效项目管理方法的情况下，只好依靠人来管理和完成项目。然而，领导非常容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽，直到事态严重了，领导才会知情，但往往已积重难返。
对大多数EPC项目而言，已经不可能指望最初的成本计划能撑到最后。确切地说，变化肯定会出现，它们牵扯到的是大量不确定和复杂因素，必须以一种更灵活的动态应变方法来管理。工程建设项目成本管控执行过程不应该死板、固定、更不应该期望一劳永逸；相反，它应该是能调整的，可以变化的，而且随着项目的推进，目标成本和预计最终成本也应该随需调整，往往更适合情况，甚至不可避免。总之，EPC项目过程中一切都是动态的。
在以下EPC工程总承包项目成本动态管控程序的参考范本中，贯彻了三个关键的项目管理原则。
原则一是〝流程管事、放弃随意〞。意思是通过流程化的模式进行标准化、精细化的项目成本动态管控，代替过往粗放型的管控模式，最好能够降低对人的依赖。因为很多人不喜欢按程序做事，误以为方便就是效率、随意就是灵活，结果经常犯错。所谓流程，本身要够精细才能真正解决工程事务复杂多变的问题，包括：做什么，谁来做，怎样做，何时开始和结束，谁检查、如何衡量做得好不好等。让做事的行为符合最佳实践，放弃随意，避免犯错。
原则二是〝计划先行、随需调整〞。就是要求将每项工作的细节都事先考虑、安排，做事之前先计划。项目成本计划编制是项目管理的第一个任务，但不是一次性搞定的任务。一方面，项目实施工作都只有在制订了计划(可以 “近细远粗”)、明确了目标(包括近期或远期)以后才应该展开；另一方面，随着工程的进展，原计划应不断地细化、完善、修改和调整，是贯穿于整个项目生命期的全程性工作。
原则三是〝控制过程、化整为零〞。与计划措施相辅相成的是控制，强调必须对所有计划的实施过程来控制，对项目各方面(范围、成本、工期和质量)情况做紧密监督，以便发现偏差或无法预见的变数时采取一定的措施，以保证项目按照原定或修订计划执行。有效控制过程的重点是化整为零。
本程序描述了工程总承包项目成本管理的原则及基本要求，以用于对项目成本进行策划、估算、预算、管理和控制，使项目在批准的责任成本内完成。
是指项目已被批准的成本控制基准，用作绩效考核时对比预计最终成本或实际费用。
是在某特定时点，根据已知信息所做出的量化成本预测。项目成本估算按标准计量规则的业务操作方式来进行，目标是反映在确定的工作范围内最有几率发生的成本。
是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本控制基准。项目目标成本的目标是提供各种不同的预算细项，作为可实现目标，以便让项目管理人员在某些特定的程度的灵活性上进行成本控制。项目目标成本与项目成本估算的差异主要在于对结构化的要求。估算可以用比较随意的方法。反之，目标成本必须是结构化的，并需根据与工作方式一致的结构可以进行预算结构的分解。
是包含在目标成本内的一部分项目成本测算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减缓措施的已识别风险。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。
是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备不包括在目标成本中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到目标成本中，因此导致目标成本的变更。
是指将项目划分成若干高层级的组件或子项目，每个成本单元被赋予相应的目标成本。成本单元是一种管理控制点，在该控制点上，把范围、成本测算、实际成本和进度加以整合。成本单元可按项目成本单元分解成多个结构化的成本单元条目。
是指由项目控制小组任命的人员负责对某个特定的“成本单元”来控制和报告，负责履行所规定的成本岗位工作职责，并接受相关成本单元的绩效考核。此角色一般是负责该“成本单元”对应工程的建造经理或建造工程师，如某些“成本单元”无明确委派，项目经理将自动成为该些成本单元责任人。
项目成本管控负责人，包括项目控制小组成员和各成本单元责任人，在造价工程师的协助下，履行成本控制职责，一般包括：
根据项目进度计划和成本计划，优化配置各类资源，采用动态管理方法对实施成本进行控制；
确保预计最终成本不超过预计目标成本，既不超出按时段、按项目工作分解结构组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
向相关方（如项目经理、项目控制小组、项目最高决策人/机构等）报告与讲解所有已核实及未核实的变更及其相关成本；
应在项目启动与策划阶段组织编制《项目成本管理计划》，描述将如何规划、安排和控制项目成本。必需符合两项原则：一是必须要有量化的目标和具体责任人；二是确保未来的费用可控。《项目成本管理计划》一般应包括如下的工作安排，并明确可供审查的程序规定：返回搜狐，查看更多
确保不要做出给予超出分配预算的承诺，如果已经或一定要做出，应立刻在其它地方进行调整；
确保所有的成本承诺，如签订承包商合同、供货商合同、劳务合同等，事先一定要活得相应的批准；
逐项逐行的计算成本偏差，并识别出存在问题的地方并汇总，以确定项目最终总成本的偏差情况；
此外，应与以前报告的偏差做多元化的分析与比较，获取周期偏差情况，以引起项目发起人的重视，确定偏差是否在可接受的范围。
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